¿Qué es la cultura corporativa? Una cuestión de actitud

Aunque el mundo de los negocios se trata principalmente de ganancias y retornos, muchas empresas quieren representar más Representa valores y normas. Por regla general, la cultura corporativa abarca a toda la empresa, desde las decisiones de gestión hasta la colaboración de los empleados. La cultura de una empresa también juega un papel importante en el exterior. No solo los consumidores, sino también los posibles empleados e inversores están interesados ​​en los valores de la empresa.

Cultura corporativa: definición del concepto

Como cualquier comunidad, una empresa u otra forma de organización tiene una cultura específica. Esto no se crea, pero resulta de vivir juntos (o trabajando juntos) entre personas. ¿Cómo se tratan el uno con el otro? ¿Cómo reaccionas a los problemas? ¿Qué medidas son aceptables para garantizar el éxito?

Varios factores determinan la cultura corporativa:

  • justicia: Jugar con cartas abiertas y juzgar con los mismos estándares garantiza la equidad, tanto para los empleados como para los socios comerciales.
  • Habilidad critica: Como empresa, especialmente a nivel gerencial, reaccionar de manera constructiva a las críticas es un indicio de una cultura corporativa positiva.
  • lealtad: La solidaridad entre empleados y entre empleados y dirección también forman parte de la cultura. Si los empleados abandonan la empresa lo antes posible o si la dirección tiene una política de contratar y despedir, esto no significa una buena cultura corporativa.
  • Ética de trabajo: Empleados satisfechos que se sienten conectados con la empresa, sus valores y tradiciones están dispuestos a hacer más.
  • Apreciación: La dirección de una empresa que trata de cultivar una cultura positiva también debe mostrar aprecio por sus empleados y su trabajo.
  • Habilidades de comunicación: La cultura vivida también se refleja en el grado de comunicación entre todos los involucrados. Si está dispuesto a hablar abiertamente y también a escuchar, es señal de una buena cultura empresarial.

A grandes rasgos, el estado de ánimo dentro de la empresa es decisivo para la cultura corporativa. Por eso se habla de ambiente de trabajo. Sin embargo, esto es solo un subpunto. La atmósfera de trabajo describe exclusivamente cómo los empleados (incluida la dirección) de una empresa se tratan entre sí. Si esta interacción social se caracteriza por la armonía y el respeto, se habla de buen ambiente dentro de la empresa.

La cultura corporativa va más allá de eso: también cómo se ve la empresa ante el mundo exterior, cómo es, p. B. Hacer negocios con socios es parte de su cultura. Sin embargo, esto no debe equipararse con la identidad corporativa y la imagen corporativa. Ambos son, nuevamente, efectos de la cultura vivida dentro de una empresa.

Es importante comprender que la cultura corporativa no se puede dictar ni escribir por escrito. Se vive la cultura corporativapor todos dentro de la empresa. Tanto el nivel gerencial como los empleados dan forma a la forma en que trabajamos juntos y estamos involucrados en el desarrollo de valores y normas. Sin embargo, a través de determinadas decisiones (p. Ej., Política de personal), la dirección en particular asume un papel formativo en el desarrollo y cambio de la cultura empresarial.

Es un sistema recíproco, es decir, uno mecanismo recíproco: La cultura influye en el comportamiento de todos los empleados, pero a la inversa, el comportamiento de todos en una empresa también afecta su cultura. Además, una empresa no existe en el vacío: la sociedad en la que se encuentra la empresa tiene su propia cultura y, por lo tanto, influye significativamente en los valores que se viven en la empresa.

Por tanto, la cultura empresarial también es una construcción que se ha desarrollado a lo largo de los años. Es especialmente válido para empleados que llevan mucho tiempo en la empresa. normalidad. Las acciones y visiones que están determinadas por la cultura corporativa se interiorizan a lo largo de los años y se anclan en el subconsciente.

Durante las últimas décadas varios modelos de análisis Desarrollado en ciencias sociales y empresariales para simplificar el trabajo con la cultura corporativa y mejorar la comprensión del constructo. En este punto se presentan tres modelos populares.

Modelo de 3 niveles

Como regla, y siguiendo al científico social Edgar Schein, se supone que la cultura corporativa consta de tres niveles:

  • nivel 1: Patrones de comportamiento visibles y tangibles, así como artefactos físicos.
  • Nivel 2: valores y normas compartidos por todos
  • Nivel 3: Supuestos básicos que se dan por sentados cuando se trata del medio ambiente.

La visibilidad disminuye del primer al tercer nivel. Los supuestos básicos en el tercer nivel en particular están fuertemente influenciados por el entorno y no son específicos de la empresa. Están anclados en todos y cada uno de ellos.

Modelo de iceberg

El modelo del iceberg, que se basa en Sigmund Freud, comprensiblemente en ese momento, pero aún no se aplicó a las estructuras corporativas, también ayuda a analizar la cultura corporativa. La idea básica es que hay un área visible debajo de la cual hay una construcción oculta mucho más grande. Si combina el modelo de tres niveles de Schein con la idea del iceberg, puede volver a dividir los niveles: en un área visible y otra invisible. Todo con Emociones, percepciones, miedos y relaciones tiene que hacer mentiras en el área escondida.

Todo lo que se manifiesta se puede ver en la superficie y también es comprensible para terceros no involucrados. Reglas y metas puede documentarse específicamente. Pero también el diseño de la oficina y la apariencia de los empleados son fenómenos manifiestos de la cultura corporativa.

Modelo 7-S

Otro constructo de descripción popular fue desarrollado en la década de 1970 por Tom Peters y Robert Waterman, que trabajaban para la consultora de gestión McKinsey en ese momento. El modelo incluye toda la empresa (no solo su cultura) y por lo tanto otorga una mayor perspectiva.

  • Estrategia
  • Estructura
  • Sistemas
  • Estilo
  • Personal
  • Habilidades
  • Valores compartidos

La cultura corporativa se puede encontrar bajo el elemento Estilo. Aquí se resumen tanto el estilo de liderazgo de gestión como la cultura que se practica en la empresa. Lo especial del enfoque de Peters y Waterman es el hecho de que los siete aspectos corporativos se influyen entre sí. Según esta teoría, para crear una cultura corporativa positiva, todos los aspectos de una empresa deben estar armoniosamente equilibrados.

Efectos de una cultura corporativa positiva

Una empresa puede beneficiarse de una amplia variedad de formas de una cultura corporativa que se percibe como positiva.

  • Satisfacción del empleado: Los empleados felices están dispuestos a hacer más y, por lo general, tienen menos ausentismo.
  • Alegría de la innovación: Si los empleados se sienten cómodos en la empresa, pueden trabajar de forma más creativa.
  • Impacto externo: Si la empresa tiene una buena imagen en la sociedad, esto solo puede tener ventajas.
  • Cooperaciones: Una cultura corporativa positiva hace que otros estén más dispuestos a formar una sociedad.
  • Éxito económico: Los efectos mencionados tienen una influencia directa e indirecta en las ventas y el crecimiento.

Para lograr estos efectos, la cultura corporativa debe ser fuerte. A cultura fuerte se caracteriza por el hecho de que la mayoría de los empleados también lo apoyan. Esto plantea una dificultad en el cambio focalizado en la cultura corporativa: si solo unos pocos colegas participan en el cambio, no tiene una cultura lo suficientemente fuerte como para lograr efectos positivos.

Cambiar conscientemente la cultura corporativa

Si siente que la cultura actual dentro de la empresa no es propicia para el crecimiento y la rentabilidad, debe actuar. Sin embargo, como gerente, director gerente o propietario, debe tener en cuenta que, en primer lugar, la cultura corporativa no se puede cambiar con solo presionar un botón y, en segundo lugar, está influenciada por muchos factores externos: Globalización, presión para realizar o cambio demográfico afectar los valores y normas dentro de la empresa, le gusten o no.

Es particularmente difícil, si se recuerda el modelo de Schein, cambiar los supuestos básicos. Estos están tan naturalmente anclados en la naturaleza de los empleados que no se puede influir fácilmente en ellos. En cambio, uno debe comenzar en el segundo nivel: si la administración de la empresa introduce nuevos patrones, puede cambiar los valores y las normas de manera duradera. Es importante que simbólico trabajar. Esto significa que el cambio se comunica claramente, se establecen señales conscientemente y, si se ignoran las nuevas reglas, se toman contramedidas visibles.

hecho

No existe una cultura corporativa universalmente perfecta. Cada empresa es diferente y tiene diferentes objetivos. Por lo tanto, tiene que encontrar la cultura adecuada para sí mismo. Se encuentra una gran diferencia z. B. entre empresas orientadas al mercado y empresas no orientadas al mercado. Los primeros deben prestar mucha más atención al efecto externo, mientras que los segundos pueden utilizar principalmente su energía internamente.

Para llevar a cabo un cambio exitoso, el situación actual para ser analizados. Puede utilizar cuestionarios, por ejemplo, para involucrar a los empleados en el proceso. Si ha visualizado la cultura actual, debe mirarla críticamente: ¿Dónde hay déficits? A partir de esto, la dirección desarrolla una meta que debe situarse al final del cambio.

Solo entonces puede tener lugar la planificación real del cambio. Lo primero que debe hacer es proporcionar los recursos necesarios. Eso puede ser presupuesto, pero en cualquier caso también afectará la provisión de Tiempo de trabajo y mano de obra manifiesto. Lo ideal es que forme un equipo separado para el tiempo del proyecto. Los proveedores de servicios externos también pueden ayudar a cambiar la cultura corporativa.

Al cambiar realmente la cultura, la comunicación juega un papel muy importante. Todo lo que se pueda manifestar, es decir, que se encuentre en el área visible del modelo de iceberg, debe nombrarse lo más claramente posible. Por símbolos fuertes y rituales concretos Los patrones de comportamiento más profundos también se pueden cambiar, incluso si esto lleva tiempo.

Además, las condiciones tienen que cambiar: el hecho de que le digas a alguien que se comporte de manera diferente no significa necesariamente que lo hará. Pero si la situación básica cambia, la gente se adapta a estos cambios. Sin embargo, no se puede influir en todo lo que afecta a la cultura empresarial. Deben aceptarse las leyes o el comportamiento del cliente, por ejemplo. Sin embargo, en el ámbito de influencia de la dirección de la empresa Estructuras y procesos. La presión para el éxito, las jerarquías y el diseño de las instalaciones tienen un impacto en el comportamiento de los empleados y, por lo tanto, son adecuados como tornillos de ajuste para cambiar la cultura corporativa.

En lo que respecta al cambio cultural, el lema «apégate a él» es muy importante. La cultura vivida dentro de la empresa solo puede cambiar de forma sostenible si se toma el cambio largo plazo impulsa hacia adelante. Puede haber éxitos a corto plazo, pero todos los empleados vuelven rápidamente a las viejas estructuras. El cambio solo es realmente completo cuando se han establecido nuevos hábitos.

Conclusión

Un cambio exitoso en la cultura corporativa siempre debe contar con el apoyo de toda la empresa. Una variante de arriba hacia abajo, en la que la dirección marca el rumbo sin involucrar a la fuerza laboral, probablemente no conducirá al éxito. Si involucra a todos los departamentos en el proceso y reacciona a los comentarios, se puede lograr un mejor resultado.

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